华视传媒CEO：退市危机解除后仍面临生存大考

被誉为 “中国文化概念一面旗帜”的美国上市公司华视传媒（NASDAQ:VISN），在上市5年之时却深陷泥潭，面临着上市以来最艰难的时刻。

2012年12月28日，华视传媒收到了纳斯达克上市资格部的通知，公司在过去连续10个交易日的股价未低于1美元，已经重新达到纳斯达克继续上市最低买入价的要求。这意味着华视传媒退市危机暂时解除。

然而，对于华视传媒董事局主席兼CEO李利民来说，解除退市危机并不意味着可以高枕无忧。在华视传媒当前股价被严重低估，资本环境还没有回暖的2013年，李利民将怎样帮助华视传媒转危为安？

退市危机化险为夷

2007年12月6日，华视传媒在成立两年半之际成功登陆纳斯达克，融资1.24亿美元，成为深圳首个在纳斯达克上市的文化企业，也是中国唯一一家在纳斯达克上市的户外数字电视领域企业。

不过，2012年以来，华视传媒股价持续走低，自6月5日股票收盘买入价跌破1美元后，连续30个交易日未能刺破1美元的“天花板”。

2012年7月13日，华视传媒收到了纳斯达克的退市警告。如果公司在2013年1月9日前仍不能有效改善当前困局，将进入退市通道。

据了解，华视传媒股价最高时曾达到22.38美元，但去年8月跌到了0.23美元的低点，股价缩水幅度超过98%。

回顾180天的救市行动，李利民声称那是“最为黑暗的日子”。为了解除退市危机，华视传媒进行了一系列的成本优化，并对旗下资源重组、并股，这些措施令华视传媒情况逐渐好转，去年第四季度经营现金流转正。

据李利民介绍，相关资源重组，包括终止与上海地铁电视有限公司 （以下简称上海地铁电视）原签订的有效期自2009年1月1日至2013年12月31日的为期五年的上海地铁移动电视独家广告经营权合作协议。此外，广九直通线、上海智能公交信息屏和深圳地铁一号线列车车内媒体等持续严重亏损的独家广告经营权协议也相继解除或优化。

“这些业务的资源主要是并购数码媒体集团（DMG）后带来的，放弃是因为业务的增长依然抵消不了成本。”李利民对《每日经济新闻》表示，例如上海地铁的平台资源，当时并购成本过高，收购DMG的价格是1.6亿美元，与上海地铁电视的合同是5年8.3亿元，相当于每年1.66亿元的使用费。如今，经过多轮磋商，华视传媒旗下的东方英龙于不久前与上海地铁电视签订新了经营合作协议，以固定分钟结算价格的方式继续经营上海地铁移动电视广告业务。“这相当于我们甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本。”

2012年三季度，华视传媒继续加强在内容优化方面的战略实施，除了引入传统电视专业的创意人员进行内容的编排、制作外，还与香港卫视签订了战略合作协议，以进一步优化节目内容。

李利民很清楚，这些重组只是给华视传媒经营带来了成本优势，却不足以解除华视传媒的退市危机。“于是，我们通过技术手段——并股来防止摘牌。”

2012年11月29日，华视传媒公告宣布了20股并1股的并股计划。以前，每股ADS（美国存托股份）代表1股普通股，调整过后，每股ADS将代表20股普通股。

经过一系列的调整后，2012年12月28日，华视传媒收到纳斯达克上市资格小组的通知函，公司重新达到了纳斯达克股票上市规则所规定的1美元最低标准。

DMG是个失败的收购

在李利民看来，华视传媒解除退市危机简直是“大逃亡”：“这是我的人生低谷，从去年9月份到12月份，简直是暗无天日，收到的都是负面信息。”李利民认为，渡过危机的华视传媒可以继续延续它的商业价值。

不过，李利民也向《每日经济新闻》记者坦承：并购DMG是一个失败的商业行为。

2009年10月15日，华视传媒和DMG联合宣布，华视传媒以1.6亿美元收购DMG，并获得该公司所属7个主要城市共计26条线路的地铁移动电视广告代理权，这宗收购在当时被业内普遍看好。并购完成时，华视传媒的股价一路上涨到接近12美元。

不过好景不长，这宗被外界看好的国内最大的地铁移动电视广告代理权的收购案，却让并购双方反目。

2010年12月28日，华视传媒宣布，将以涉嫌财务欺诈对DMG包括戈壁投资和橡树资本在内的多家前股东发起诉讼；后者也在2011年2月25日在美国提起诉讼，要求法院判决华视传媒履行之前签署的相关协议，并给予相应补偿。

“过去7年，华视传媒奔放式经营、快速融资与资本结合，这些都是可圈可点的，但是华视在快速成长期所犯下的错误，就是花了1.6亿美元收购DMG。”李利民表示。

据李利民回忆，当时华视传媒仅拥有不到53%的地铁资源，还有47%~48%都掌握在DMG手中。眼看世博会马上就要开幕，而华视在上海却没有一块屏幕。

“（并购）是从全国规模、市场议价能力和占有能力等方面来考虑的，尽管当时董事局已经通过了，内审和会计师也都进去了，但并购缺乏更多的论证，结果造成了无法挽回的损失。”李利民指出，“上海地铁方面的业务，我们增长在2.5倍到3.3倍之间，但仍抵消不了成本。”

李利民将去年对DMG并购而来的资源进行的重组形容为“壮士断腕”：“如果不放弃，用我们CFO的话来说，华视的现金流肯定就会断裂，企业就无法经营。但放弃之后我们优化了媒体资源，做了分钟结算价模式和包时间模式，第四季度在上海的资源获得了盈利。”

新模式觊觎流量分成

李利民坦承，2013年对于华视传媒来说是最为关键的一年，为此，他为华视传媒量身定做了一个“七年规划”。

“过去我们老是传统卫视的补充和延续，现在我们和传统卫视形成了联动和互动，只有互动的内容在我们这里增加了更多的收视率和收视点，这个卫视的节目才进行广告招商和运营。”李利民认为，通过参与到节目的策划中去，打造适合移动人群的节目，然后针对节目内容进行广告招商，才能凸显华视不断贴合传统电视的媒体属性，获得更多传统电视广告主的分羹，探索移动电视综合营运新模式。

李利民透露，华视与各卫星电视台的线下推广模式将升级至栏目和“内容+活动”的全面联动，华视与香港卫视等已经正式签订了全面战略合作协议。

李利民表示，2013年的一系列措施，就是为了将华视传媒从纯粹的户外广告发布媒体中剥离出来，打造有自我品牌内容的、真正的移动电视媒体。“华视的新7年，将更加注重移动电视属性。”

不过，在中国广告市场增速放缓、宏观经济环境不确定因素和短期的销售压力挑战下，李利民认为，华视传媒需要创造新的商业模式，涉及新领域。

在他看来，华视每日覆盖的4亿乘客是其涉水移动互联网的敲门砖。“4亿用户中，70%的人都拿着智能手机，每天在路上90分钟，一旦这些人与屏幕发生关系，就一定会产生消费行为和支付手段。”